“你们做的事情，别人能不能做？或者别人会不会非常难做？”
这话我当时并没在意，但 2015、2016 两年小米面临困境时，我总会回想这句话。我对小米从未失去过信心，但经历了困境之后的急速反弹，我才理解了爆品的真正含义：
爆品不是产品，而是一种创新的商业模式。
爆品诞生的五个步骤
小米去年 200 亿营收，80% 来自不到 10 款产品。在小米生态链中，一百万销量、10 亿营收的单型号产品，才能被称之为“爆品”。
比如，智米生产的小米空气净化器，年销 300 万台。这是典型的爆品逻辑。
而本质上讲，只沿着一个既定思路做出一个产品，使得企业获得系统运转效率的本质提升，最终在竞争中形成系统性的结构优势，这才是爆品逻辑的核心。
这种优势能够体现在供应链的议价、市场、运营、研发费用的摊薄等等方面。
这个优势如何形成？我梳理了苹果和小米的方法论，形成了五个步骤。
出发点确定之后，产品的发展方向才能变得聚焦、收敛、唯一。
例如，苹果的 AirPods 耳机，取下一只耳机时，音乐会停止，两只耳朵都带上，音乐又会自动启动。
这与此前蓝牙耳机使用时，打开耳机、打开蓝牙、选择蓝牙等等一系列复杂的动作完全不同。
这源自对便利性需求的理解。人的需求有很多，需要通过观察去获得。而人性就更是深层的体验，喜悦、连接等体验都需要洞察。
发现需求的不只是苹果，但实现需求却很难。苹果能够做出来，是因为他们的底层创新技术开发。
比如，AirPods 耳机里集成了全球最好的资源，供应商给苹果提供了体积最小、性能最可靠、技术最先进的元器件。
但是有一个东西其它元器件厂商做不了，就是里面达到两耳协同效应的连接芯片，没有一家蓝牙芯片公司能够提供这样的解决方案。
在这种情况下，苹果直接做底层开发，研发出了 W1 芯片。
需求和技术确定后，聚焦才能找到最优解。
因为方向清晰又聚焦。这就能够使团队用一种非常彪悍、高效的方式来运作，对一个方案、一个方向做出无限趋近的打磨。
这个是能以小型团队支撑爆品设计的前提。
你能看出这几台净化器的区别吗？
比如，智米在开发小米净化器的过程中，为确定净化器孔的大小，就做了十多个方案（上图展示了其中4个方案）。
因为同样都是 5730 个孔，太大了会让净化器显得黑，不好看；太小了会影响进风、出风、过滤，从而影响产品性能。
每个方案都是用计算机模拟，数控加工做出实物，检测性能，仔细打磨，最终确定了每一个孔的直径 0.2 毫米。
很多人不能理解，但其实一件产品如果想成为爆品，设计者就应该有这个能力或者信心把它打磨到最好，努力去寻找最佳的平衡点。
产品获得成功后，又会面临一个新的问题，即“迭代。因为对手会跟进，而技术也在前进，所以产品要往前走。
